Dies ist der übliche Usus in Architekturbüros. Was aber der Schwachpunkt dieser Methode ist, ist die Tatsache, dass keine Kontrolle über die in der Woche verbratenen Stunden vorhanden ist.

Man kann sowieso nicht von 8 Stunden am Tag als reine Arbeitszeit ausgehen, da alleine durch Mails, Schriftverkehr, Anrufe, allgemeine Bürotätigkeiten Zeit abzuschreiben ist.

Zum Beispiel gehe ich grosszügigerweise von 5 Stunden am Tag aus, die auf die Projekte verteilt werden. Den Rest sehe ich als allgemeine Stunden an, die auf das Büro abgeschrieben werden.

Die genaue Auflistung der 5 Stunden ist aber relativ wichtig, denn wenn Du davon ausgehst, dass die Mitarbeiter Dir am Ende der Woche aufzählen, warum sie mit der angeforderten Leistung nicht fertig geworden sind, hast Du keinerlei Kontrolle, ob sie jetzt nachlässig gearbeitet, Probleme mit einer Aufgabe oder sonstiges gemacht haben. Wenn du eine klare Zuordnung zu Leistungen hast, kannst Du innerhalb dem Betrieb die Effizienz der Einzelnen vergleichen und überwachen.

Das hört sich jetzt etwas bösartig an, aber es geht auch darum, ineffiziente Phasen im Projekt erkennen und durch Teamarbeit oder Meetings auflösen zu können.

Ich habe erkannt, dass eine Bearbeitung mehrerer Aufgaben pro Tag viel effektiver ist, als den ganzen Tag über einem Projekt zu brüten. Nach ca. 2-3 Stunden lässt die Aufmerksamkeit bzw. Kreativität bezüglich der bestimmten Aufgabe nach, und dann ist es wichtig, eine andere Aufgabe zur Hand zu nehmen.

Ich kenne die ganzen Theorien der BWL innerhalb Architekturbüros, und glaube mir, die wenigsten haben überhaupt eine Übersicht, was innerhalb der Projekte schief geht. Kostenkontrolle und Stundenerfassung macht fast jeder, aber wenn wir uns ehrlich und aufrichtig ansehen, welche Auswertung damit gemacht wird, stellen wir sehr schnell fest, dass zwar erkannt wird, wann die aufgebrachten Stunden den Gewinn verzehren, aber ein Ändern der Struktur oder eine Ablauf- oder Kostenoptimierung wird kaum in Angriff genommen.